Yếu tố chính trị
Đối với các chủ sở hữu và nhà quản lý, cách sử dụng thứ nhât là hữu ích vì nó giúp họ hiểu được các nhân viên và người thừa hành nhìn nhận về cách vận hành cơ bản của doanh nghiệp như thế nào. Việc so sánh cách thức các nhà quản lý, người giám sát và người lao động trả lời những câu hỏi giống nhau cũng rất có giá trị. Thông thường, các câu trả lời rất khác nhau, đến mức người ta có thế tự hỏi liệu những người trả lời có cùng làm chung một tổ chức không. Những số liệu này còn cho phép so sánh giữa các nhà máy và địa điểm khác nhau. Đối với những doanh nghiệp qui mô lớn và phức tạp (LCE), thì sự khác biệt giữa các vùng có thể được khai thác theo cách này.
Ở nơi nào mà việc đánh giá chương trình được thực hiện thường xuyên, chẳng hạn từ một đến ba năm, thì ở đó các số liệu này đóng vai trò là số liệu cơ sở. Một khi đã thiết lập cơ sở văn hóa tổ chức, qui trình và kết quả mong đợi của chương trình, các chủ sở hữu và nhà quản lý có thế so sánh các số liệu sau này với số liệu cơ sở để tìm ra những mô thức và xác định xu hướng theo thời gian.
Cách sử dụng sau cùng là so sánh văn hóa tổ chức, qui trình của chương trình hoặc kết quả mong đợi với những doanh nghiệp khác để từ đó thiết lập ra chuẩn mực tập quán hay hành vi. Thiết lập chuẩn mực có thể là cách làm hiệu quả nếu nó so sánh các qui trình của chương trình, chẳng hạn như định dạng của bộ qui tắc đạo đức, việc tố chức phòng chuyên trách các vấn đề đạo đức, hoặc qui trình đường dây hỗ trợ. Tuy nhiên, đối với việc phân tích văn hóa tố chức hay kết quả mong đợi của chương trình, thì khó có thể ấn định chuẩn mực một cách tốt đẹp vì một số lý do sau:
Hiếm có các số liệu công khai liên quan đến các cuộc khảo sát kết quả chương trình ngoài qui mô quốc gia. Những doanh nghiệp có tiến hành đánh giá kết quả chương trình và văn hóa tổ chức thường ít khi chia sẻ những thông tin này với công chúng. Hơn nữa, các chương trình đạo đức kinh doanh là rất đặt thù theo danh tính của doanh nghiệp nên sẽ rất khó đề đưa ra những so sánh có ý nghĩa trong đó bao hàm sự khác biệt về văn hóa tổ chức, qui trình và kết quả mong đợi của chương trình.
Hơn nữa, câu hỏi thật sự là tại sao các chủ sở hữu và nhà quản lý muốn chi tiêu nguồn lực quý giá đề so sánh doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác, trong khi mục tiêu của một doanh nghiệp có trách nhiệm là đáp ứng những mong đợi hợp lý của các bên liên quan, chứ không phải là so sánh tiện công bằng xã hội, bao gồm mối quan hệ với chính quyền:
- Mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức
- Quan niệm về nam tính và nữ tính
- Cách thức đối phó với sự bất trắc, liên quan đến việc kiểm soát sự gây hấn và sự biểu cảm
- Định hướng ngắn hạn và dài hạn .
Văn hóa ảnh hưởng đến các quyết định của chủ sở hữu và nhà quản lý liên quan đến nhiều vấn đề cụ thể như chính sách về mâu thuẫn lợi ích, sự riêng tư, và gia đình.
Văn hóa cũng ảnh hưởng đến tâm lý sẵn sàng báo cáo những sai trái của nhân viên, và bản chất của sự khen thưởng hoặc hình phạt mà họ sẽ nhận được.
Yếu tố công nghệ
Một cân nhắc quan trọng khi lên kế hoạch và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh là công nghệ sẵn có đối với doanh nghiệp và các bên liên quan. Năng lựcmáy tínhvà viễn thônglà đặc biệt quan trọng. Ví dụ, năng lực máy tính sẽ ảnh hưởng đến mức độ thuận tiện trong công tác lưu trữ hồ sơ, theo dõi giám sát, và kiểm toán. Năng lực viễn thông sẽ ảnh hưởng đến cách thức chủ sở hữu và nhà quản lý thực thi kiểm soát và chuyển tải thông tin.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: mục tiêu doanh nghiệp
