Một doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm

Những tiêu chuẩn, quy trình và mong đợi đối với doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm

     Doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm (RBE) thiết lập các tiêu chuẩn đạo đức phù hợp với nhân viên và người thừa hành của mình và nuôi dưỡng những mong đợi hợp lý giữa các bên liên quan. Chương này mô tả những nguyên tắc cơ bản và các tập quán tốt nhất để giúp chủ sở hữu và nhà quản lý phát triển, xem xét và chấp thuận những tiêu chuẩn, qui trình và mong đợi này.

     Cuối cùng, thành phần giá trị tương đối đòi hỏi các đại diện chủ sở hữu phải sắp xếp ưu tiên cho những kết quả và đối tượng thụ hưởng mà họ đã xác định. Hiếm khi tất cả chủ sở hữu có cùng kết quả hoạt động như mong muốn. Chẳng hạn một số có thể sẵn sàng bỏ qua thu nhập hiện tại để dành vốn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Số khác có thể muốn đảm bảo rằng quyền lợi đa số của họ giúp họ có được lợi nhuận bất cân xứng hoặc có ảnh hướng lên HĐQT. Bất kể tuyên bố mục tiêu trước đó đã nói gì, ban giám đốc cần được các chủ sở hữu hoặc đại diện của họ nói rõ kết quả hoạt động thành công của doanh nghiệp phải như thế nào.

Các phương tiện xác định chính sách

     Khi HĐQT định ra những giới hạn quản lý, Carver đề nghị họ nên ấn định “những ràng buộc cơ bản về quản lý” . Tùy ban giám đốc sẽ quyết định phải làm thế nào để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp trong phạm vi thẩm quyền được HĐQT trao cho.Mọi người chịu trách nhiệm giải trình như thế nào cho những chọn lựa và hành động của cá nhân

Các bên liên quan có thể mong đợi gì về phía doanh nghiệp

     RBE phát triển những tiêu chuẩn, qui trình, và mong đợi với sự hiểu biết đầy đủ về bối cảnh liên quan và văn hóa tổ chức của mình.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/lam-nao-co-bao-ton-tinh-sang-tao-cua.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: triết lý trong kinh doanh

Làm thế nào có thể bảo tồn tính sáng tạo của nhân viên?

      Các tiêu chuẩn, qui trình và mong đợi không chỉ là những cơ chế kiểm soát. Chúng cung cấp những hướng dẫn cần thiết để nhân viên và người thừa hành có thể chọn lựa và hành động một cách tự tin. Một tập hợp tiêu chuẩn, qui trình và mong đợi được thiết lập tốt sẽ thật sự mang lại cảm giác ổn định.

Câu hỏi 1: Làm thế nào đảm bảo rằng chúng ta dùng đúng người vào đúng chỗ trong khi theo đuổi mục tiêu doanh nghiệp của mình?     

• Tuyển dụng

• Thuê mướn

• Đào tạo kỹ năng

• Giao việc

• Thăng tiến

• Thôi việc           

Câu hỏi 2: Làm thế nào khuyến khích các thành viên tuân theo những tiêu chuẩn, quy trình, và mong đợi của chúng ta?

• Nhận biết hành vi đạo đức ngang bằng với những tiêu chuẩn trong các tình huống thách thức

• Trừng phạt hành vi không theo chuẩn mực

• Kế hoạch đền bù nhất quán, đặc biệt là chỉ khen thưởng và khuyến khlch                 

Câu hỏi 3: Chúng ta có nghĩa vụ gì với những người liên quan khi những thiếu sót, sai trái hay hiểu lầm xảy ra có liên quan đến những tiêu chuẩn và qui trình, hay mong đợi hợp lý của họ?

• Báo cáo các thiếu sót và sai trái trên cơ sở tự nguyện

• Hợp tác với cấp thẩm quyền thích hợp

• Khắc phục nguyên nhân gây thiệt hại

• Thực hiện tập huấn những kỹ năng và kiến thức yêu cầu              

Câu hỏi 4: Chúng ta nên giám sát, theo dõi và báo cáo kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình và liên tục học hỏi từ đó như thế nào?

• Dò tìm, đo lường và báo cáo vđi các bên liên quan

• Thiết lập các mục tiêu và đích đến của chương trình

• Phát triển các kế hoạch hành động phù hợp

• Thiết lập những chỉ báo kết quả

• Phát triển các thước đo kết quả

• Hình thành cơ chế ghi nhận, thu thập và phân tích dữ liệu

• Thiết lập khuôn khổ và lịch báo cáo                 

     Những giới hạn hoặc ràng buộc rõ ràng đối với việc sử dụng thẩm quyền mà họ đã trao. Các dạng chính sách này khá toàn diện: chúng bao quát tất cả những chọn lựa và hành động của nhân viên và người thừa hành trong doanh nghiệp, đó là các nhà quản lý, giám sát viên và người lao động .

     Sau khi chủ sở hữu hay đại diện của họ đề ra chính sách và qui trình quản trị có trách nhiệm, các nhà quản lý SG hình thành phương pháp, hoạt động, hành vi và nghĩa vụ cho nhân viên các cấp và cho người thừa hành. Họ xác định những niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp và thiết lập những hướng dẫn mà nhân viên và người thừa hành cần có để đáp ứng mong đợi hợp lý của các bên liên quan. Trường hợp có đại diện của chủ sở hữu, như Hội đồng quản trị (HĐQT) tham gia, thì những đại diện này cũng xác định mục tiêu, chức năng và đặc điểm hệ thống quản trị của riêng họ. Các chính sách này ghi rõ cách thức họ cùng làm việc và cam kết để thực hiện điều đó.

Đọc thêm tại: 

• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/
• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/tieu-chuan-va-quy-trinh-cua-rbe.html

Tiêu chuẩn và quy trình của RBE

     Câu hỏi đầu tiên mà chủ sở hữu và nhà quản lý RBE phải tự hỏi là “chúng ta nên đề ra những nguyên tắc, giá trị và tiêu chuẩn nào đề hướng dẫn các thành viên và nuôi dưỡng những mong đợi hợp lý giữa các bên liên quan?” Câu trả lời của họ sẽ xác định cách thức mà RBE sẽ cải thiện kết quả hoạt động, tạo lợi nhuận, và tăng sự thịnh vượng của cộng đồng thông qua học hỏi cách thức đáp ứng những mong đợi hợp lý của các bên liên quan. Bất kể là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, câu hỏi cần phải thiết lập những tiêu chuẩn, qui trình và mong đợi nào đều liên quan đến mọi khía cạnh của doanh nghiệp đó.

RBE khác với những doanh nghiệp khác như thế nào

     Mọi doanh nghiệp đều đề ra tiêu chuẩn, qui trình, và nuôi dưỡng những mong đợi của các bên liên quan. Điều làm cho RBE khác với các doanh nghiệp khác là chủ sở hữu và nhà quản lý của RBE chủ động hình thành các tiêu chuẩn, qui trình, và những mong đợi hợp lý của doanh nghiệp và xem đó như là hướng di chắc chắn nhất để cải thiện kết quả hoạt động, tạo lợi nhuận, và đóng góp vào sự tiến bộ kinh tế.

     Một chương trình đạo đức kinh doanh được thiết kế và triển khai tốt sẽ mang lại cho tất cả thành viên của doanh nghiệp những hướng dẫn và thông tin cần thiết để có những chọn lựa và hành động hiệu quả, kinh tế, và có trách nhiệm. Nhân viên và người thừa hành cần biết họ được mong chờ phải có kết quả gì. Họ cần biết nên và không nên làm gì để đạt được mục tiêu và chỉ tiêu hiệu quả. Tất cả các bên liên quan, cả ở trong lẫn ngoài doanh nghiệp, đều có những mong đợi hợp lý nhất định về phía doanh nghiệp. Chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả sẽ giúp các chu sở hữu và nhà quản lý phát triển tiêu chuẩn, qui trình, và mong đợi để thiết lập những điều sau đây:

• Ai có thẩm quyền làm việc gì trong công ty


• Ai chịu trách nhiệm cho những quyết định và hoạt động nào

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/moi-truong-va-van-hoa-xa-hoi-anh-huong.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hinh anh doanh nghiep

Môi trường và văn hóa xã hội ảnh hưởng tới doanh nghiệp

Yếu tố môi trường

     Thế giới vật chất mà chúng ta đang sống đã hình thành nên một bối cảnh liên quan rất rộng lớn mà các doanh nghiệp kinh doanh phải cân nhắc và hình thành cả yếu tố gây nhiều tranh cãi nhất của nó. Bản thân hành tinh này là một tập hợp các hệ thống sinh thái phụ thuộc lẫn nhau, đã tiến hóa hàng triệu năm trong quá trình tạo lập và hủy hoại.

     Loài người là một phần không thể thiếu của hệ thống này và là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng liên tục lên sự tiến hóa của nó. RBE quan tâm đến việc làm thế nào để trở thành một phần của quá trình này một cách có trách nhiệm. Doanh nghiệp này phải khéo léo trong việc nhận biết các vấn đề và kết quả về môi trường. Một cuốn sách giáo khoa nổi tiếng đã viết: “Mỗi trường hợp [về môi trường], đều liên quan đến một tập hợp được cá nhân hóa cao độ gồm những dữ kiện khoa học, các vấn đề kinh tế chính trị, và những hệ quả xã hội và tự nhiên.”

Yếu tố văn hóa xã hội

     Ngoài văn hóa tổ chức, mỗi doanh nghiệp và thành viên của nó đều hoạt động trong một phạm vi văn hóa rộng lớn hơn xung quanh, và cũng chính là sản phẩm của nền văn hóa này. Văn hóa tạo ra các tập hợp mô thức tư duy, truyền thông, và hành động có ảnh hưởng đến các quyêt định, qui trình và hoạt động của bản thân doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến hình thức tinh thần mà nhân viên và người thừa hành mang vào công việc, liên quan đến các vấn đề quan tâm cơ bản của nhà quản lý, bao gồm “5 phạm vi văn hóa” do Geert Hofstede phát triển .

Tóm lại

     Trước khi đi tiếp vào khâu thiết kế và triển khai, chủ sở hữu và nhà quản lý cần phải quyết định xem họ đang cố gắng hoàn thành điều gì thông qua chương trình đạo đức kinh doanh. Một chương trình hiệu quả sẽ có những thước đo kết quả cụ thể, định hướng hành động, phù hợp và đúng lúc về văn hóa tổ chức và các kết quả mong đợi từ chương trình.Mô hình lý luận chương trình giúp các nhà hoạch định tồ chức tư duy của mình và khuyến khích các bên liên quan tham gia. 

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/bo-canh-phap-ly-anh-huong-toi-viec-ra.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hình ảnh doanh nghiệp

Bố cảnh pháp lý ảnh hưởng tới việc rà soát nội bộ doanh nghiệp

     Mọi doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ, đều nỗ lực đáp ứng mục tiêu và đích đến của mình trong bối cảnh pháp lý, kinh tế, chính trị, môi trường, văn hóa xã hội và công nghệ. Các yếu tô này được biết đến như là bôi cảnh liên quan của doanh nghiệp, chúng tạo áp lực lên doanh nghiệp, nhân viên và người thừa hành.

Yếu tố pháp lý

     Chính phủ tạo ra khuôn khổ pháp lý cho các tiến trình thị trường. Là một thực thế chủ quyền, nhà nước điều tiết các hoạt động tư nhân để bảo vệ hay thúc đẩy phúc lợi chung của công dân và cơ dân. Tùy vào mức độ tham gia của nhà nước trong các hoạt động của thị trường, sự điều tiết này sẽ liên quan đến các lĩnh vực như y tế công cộng, an toàn, đạo đức, và giải quyết tranh chấp,ở mức độ này hay mức độ khác.

     Sự điều tiết của nhà nước cũng xác định cách thức thành lập các doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn như công ty, hợp danh hữu hạn, và công ty cổ phần, cũng như những giới hạn trong trách nhiệm nợ của những doanh nghiệp này. Những qui định của nhà nước xác định vai trò quản trị doanh nghiệp được nhìn nhận phổ biến và trách nhiệm của các giám đốc, nhà quản lý và các bên liên quan. Thật vậy, có thể chính xu hướng xác định vai trò và trách nhiệm một cách chi tiết như trên đã khuyến khích sự thảo luận nhiều hơn về nền quản trị doanh nghiệp dưới góc độ đạo đức và chính sách công. Nền luật pháp thiết lập nên tiêu chuẩn tối thiểu cũng xác định cả mức trần giới hạn.

     Trong các nền kinh tê mới nổi, các thể chế thường không đủ độc lập hoặc đủ mạnh để thực thi luật một cách nhất quán. Thật vậy, việc cơ quan thực thibiệt hiệu quả để diễn tả bằng biểu đồ những yếu tố của chương trình đạo đức kinh doanh cho chủ sở hữu (hoặc đại diện của họ), nhà quản lý cao cấp, nhân viên và người thừa hành, và các bên liên quan khác. Bằng cách sử dụng Bảng biểu RBE , ta có thể gói gọn những yếu tố thiết yếu của toàn bộ chương trình đạo đức kinh doanh trong một trang giấy.

     Khi đã nắm bắt những qui trình này, sẽ chuyển sang nói về cách thức các chủ sở hữu và nhà quản lý thiết lập tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp và nuôi dưỡng những mong đợi hợp lý của các bên liên quan như thế nào? Chính phủ kiểm soát nền kinh tế là đến đâu. Sự hiện diện của chính phủ trong lĩnh vực đầu tư và thương mại thường cản trở thương mại: giảm cạnh tranh, tạo cơ hội cho tham nhũng và làm tăng chi phí kinh doanh. Điều tiết theo hình thức nghị định có thể làm biến dạng những nguyên tắc cơ bản mà luật pháp đề ra. Cách kiểm chứng rõ nhất là xem xét mức độ lợi ích của người tiêu dùng bị từ bỏ để bảo vệ cho nhà sản xuất.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/boi-canh-lien-quan-va-doanh-nghiep-quy.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: mục tiêu của doanh nghiệp là gì

Bối cảnh liên quan và doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ

     Khi chúng ta xem xét tầm quan trọng của bối cảnh trong phần này, một điểm cần chú ý là mặc dù tất cả doanh nghiệp đều phải hiểu rõ các yếu tố trong bối cảnh liên quan, nhưng các vấn đề mà doanh nghiệp LCE và SME gặp phải có thể rất khác nhau xét về mặt vật chất và mức độ nghiêm trọng trách nhiệm. Có một kỹ thuật đơn giản nhưng hiệu quả để nắm bắt và thông tin về ai, điều gì, và tại sao trong bất kỳ chương trình nào, đó chính là mô hình lý luận chương trình .

     Tất cả các chương trình quản lý đều có những thành tố chung. Thông thường, tình huống cụ thể sẽ đề ra thách thức cụ thể cho doanh nghiệp. Chủ sở hữu và nhà quản lý thiết lập các mục tiêu và đích đến để đáp ứng thách thức này. Họ hình thành chiến lược và kế hoạch hay chương trình hành động để đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch hay chương trình hành động đòi hỏi phải có những đầu vào dưới dạng nguồn lực, các đóng góp, và đầu tư. Nguồn lực này sẽ được nhân viên và người thừa hành sử dụng thông qua các hoạt động với các bên tham gia để tạo sản phẩm đầu ra như hàng hóa, dịch vụ, sự kiện, và thông tin liên lạc. Các hoạt động và sản phẩm của chúng đưa đến những kết quả mong đợi của chương trình, tạo ra thay đổi hay kết quả về con người, doanh nghiệp, cộng đồng hoặc xã hội. Những thay đối này xảy ra trong thời gian ngắn cho đến dài hạn.

     Mô hình lý luận chương trình giúp các nhà hoạch định tổ chức tư duy của mình và khuyến khích các bên liên quan tham gia. Đó là một phương tiện đặc biệt hiệu quả để diễn tả băng biểu đồ những yếu tố của chương trình đạo đức kinh doanh cho chủ sở hữu (hoặc đại diện của họ), nhà quản lý cao cấp, nhân viên và người thừa hành, và các bên lịên quan khác. Biểu đồ của mô hình lý luận chương trình (bảng biểu RBE ) được đính kèm ở cuô’i chương này. Chủ sở hữu và nhà quản lý có thể sử dụng mô hình này để kích hoạt sự đối thoại và thể hiện trên biểu đồ cách thức mà họ hình dung chương trình đạo đức kinh doanh của mình sẽ hoạt động. Ta có thể hoàn tất mô hình lý luận chương trình đạo đức kinh doanh trong bốn bước không liên tục như sau:

     Tình huống: Mô tả vấn đề cụ thể. Ví dụ, một khách hàng lớn có thể yêu cầu các nhà cung ứng hạ nguồn tuân thủ những tiêu chuẩn toàn cầu.

Đọc thêm tại:

• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/
• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/anh-huong-cua-chinh-tri-va-cong-nghe.html

Ảnh hưởng của chính trị và công nghệ tới triển khai chương trình đạođức kinh doanh

Yếu tố chính trị

     Đối với các chủ sở hữu và nhà quản lý, cách sử dụng thứ nhât là hữu ích vì nó giúp họ hiểu được các nhân viên và người thừa hành nhìn nhận về cách vận hành cơ bản của doanh nghiệp như thế nào. Việc so sánh cách thức các nhà quản lý, người giám sát và người lao động trả lời những câu hỏi giống nhau cũng rất có giá trị. Thông thường, các câu trả lời rất khác nhau, đến mức người ta có thế tự hỏi liệu những người trả lời có cùng làm chung một tổ chức không. Những số liệu này còn cho phép so sánh giữa các nhà máy và địa điểm khác nhau. Đối với những doanh nghiệp qui mô lớn và phức tạp (LCE), thì sự khác biệt giữa các vùng có thể được khai thác theo cách này.

     Ở nơi nào mà việc đánh giá chương trình được thực hiện thường xuyên, chẳng hạn từ một đến ba năm, thì ở đó các số liệu này đóng vai trò là số liệu cơ sở. Một khi đã thiết lập cơ sở văn hóa tổ chức, qui trình và kết quả mong đợi của chương trình, các chủ sở hữu và nhà quản lý có thế so sánh các số liệu sau này với số liệu cơ sở để tìm ra những mô thức và xác định xu hướng theo thời gian.

     Cách sử dụng sau cùng là so sánh văn hóa tổ chức, qui trình của chương trình hoặc kết quả mong đợi với những doanh nghiệp khác để từ đó thiết lập ra chuẩn mực tập quán hay hành vi. Thiết lập chuẩn mực có thể là cách làm hiệu quả nếu nó so sánh các qui trình của chương trình, chẳng hạn như định dạng của bộ qui tắc đạo đức, việc tố chức phòng chuyên trách các vấn đề đạo đức, hoặc qui trình đường dây hỗ trợ. Tuy nhiên, đối với việc phân tích văn hóa tố chức hay kết quả mong đợi của chương trình, thì khó có thể ấn định chuẩn mực một cách tốt đẹp vì một số lý do sau:

     Hiếm có các số liệu công khai liên quan đến các cuộc khảo sát kết quả chương trình ngoài qui mô quốc gia. Những doanh nghiệp có tiến hành đánh giá kết quả chương trình và văn hóa tổ chức thường ít khi chia sẻ những thông tin này với công chúng. Hơn nữa, các chương trình đạo đức kinh doanh là rất đặt thù theo danh tính của doanh nghiệp nên sẽ rất khó đề đưa ra những so sánh có ý nghĩa trong đó bao hàm sự khác biệt về văn hóa tổ chức, qui trình và kết quả mong đợi của chương trình.

     Hơn nữa, câu hỏi thật sự là tại sao các chủ sở hữu và nhà quản lý muốn chi tiêu nguồn lực quý giá đề so sánh doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác, trong khi mục tiêu của một doanh nghiệp có trách nhiệm là đáp ứng những mong đợi hợp lý của các bên liên quan, chứ không phải là so sánh tiện công bằng xã hội, bao gồm mối quan hệ với chính quyền:

1. Mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức


2. Quan niệm về nam tính và nữ tính


3. Cách thức đối phó với sự bất trắc, liên quan đến việc kiểm soát sự gây hấn và sự biểu cảm


4. Định hướng ngắn hạn và dài hạn .

     Văn hóa ảnh hưởng đến các quyết định của chủ sở hữu và nhà quản lý liên quan đến nhiều vấn đề cụ thể như chính sách về mâu thuẫn lợi ích, sự riêng tư, và gia đình.

     Văn hóa cũng ảnh hưởng đến tâm lý sẵn sàng báo cáo những sai trái của nhân viên, và bản chất của sự khen thưởng hoặc hình phạt mà họ sẽ nhận được.

Yếu tố công nghệ

     Một cân nhắc quan trọng khi lên kế hoạch và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh là công nghệ sẵn có đối với doanh nghiệp và các bên liên quan. Năng lựcmáy tínhvà viễn thônglà đặc biệt quan trọng. Ví dụ, năng lực máy tính sẽ ảnh hưởng đến mức độ thuận tiện trong công tác lưu trữ hồ sơ, theo dõi giám sát, và kiểm toán. Năng lực viễn thông sẽ ảnh hưởng đến cách thức chủ sở hữu và nhà quản lý thực thi kiểm soát và chuyển tải thông tin.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/yeu-to-kinh-te-tac-ong-toi-chuong-trinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: mục tiêu doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế tác động tới chương trình đạo đức kinh doanh

      Doanh nghiệp RBE phải xem xét bản chất của thị trường và mức độ tin cậy đặc trưng cho những giao dịch trao đổi. Ở các nền kinh tế mới nổi, hệ thống kinh tế thường không ổn định và có đặc điểm hay bị khủng hoảng, khiến các doanh nghiệp chú trọng tìm kiếm lợi nhuận ngắn hạn với cái giá của sự tăng trưởng dài hạn.

     Sự bất ổn và thiếu tin tưởng làm tăng chi phí cúa mỗi giao dịch vì các bên phải thực hiện những bước tốn kém để tự bảo vệ mình hoặc tránh tham gia vào một giao dịch nào đó. Một môi trường như vậy cũng có thể hình thành sự nhận nhượng quá đáng các hoạt động phi đạo đức, chẳng hạn một cá nhân sử dụng tài sản của doanh nghiệp vì lợi ích riêng hoặc chỉ hối lộ để giao dịch được thực hiện. Đồng thời, chi phí của việc điều tiết cũng rất cao khiến cho thị trường đen xuất hiện, và làm cho RBE khó có thế cạnh tranh một cách đạo đức.

     Mong đợi của người tiêu dùng là một yếu tố kinh tế quan trọng. Ví dụ, người tiêu dùng không ít thì nhiều cũng tỏ ra phân biệt. Chất lượng cao không ít thì nhiều cũng được mong đợi. Tên nhãn hiệu không ít thì nhiều cũng quan trọng, kể cả những mong đợi về mặt kinh tế của nhân viên cũng quan trọng. Ví dụ, sự đảm bảo việc làm và mong đợi lương bổng có thể rất khác tùy vào nơi hoạt động của doanh nghiệp. Mong đợi về tính riêng tư khi sử dụng thư điện tử trong giờ làm việc cũng rất khác, và mong đợi của nhân viên về các chính sách thuê mướn người thân vào làm việc cũng không giống nhau.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/nhung-ket-qua-chuong-trinh-ao-uc-kinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: đạo đức doanh nghiệp

Những kết quả chương trình đạo đức kinh doanh mong đợi

     Bất kể ở trong nền kinh tế đã phát triển hay mới nổi, chủ sở hữu và nhà quản lý của doanh nghiệp đều phải rà soát bối cảnh liên quan của doanh nghiệp để xác định những áp lực mà bối cảnh tạo ra cho doanh nghiệp, nhân viên tin rằng hành vi phi đạo đức sẽ bị trừng phạt.

     Nhận biết được khi nào trọng tâm của doanh nghiệp là nhân viên, cộng đồng hay lợi ích của chính doanh nghiệp     Những yếu tố này phản ánh phong cách lãnh đạo và cảm nhận về sự công bằng, là đặc trưng của doanh nghiệp. Chúng là những khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức.

Những kết quả mong đợi của chương trình

     Mục tiêu hàng đầu của chương trình đạo đức kinh doanh là giúp một tổ chức đáp ứng tất cả bốn cấp độ danh tính của RBE. Một chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả sẽ bao gồm hệ thống đo lường kết quả, bao quát được những kết quả của chương trình, phản ánh đúng mục tiêu và đích đến của doanh nghiệp. Xem phụ lục A để thấy mô hình mà các nhân viên và người thừa hành có thể sử dụng để đưa ra quyết định với kết quả được hình dung rõ ràng.

     Việc dò tìm theo 9 kết quả sau đây sẽ giúp xác định liệu một chương trình đạo đức kinh doanh có hiệu quả xét theo bốn cấp độ danh tính hay không:

1. Tầng suất ghi nhận những vi phạm các tiêu chuẩn, kể cả những yêu cầu pháp lý (cấp độ tuân thủ và quản lý rủi ro)

2. Tầng suất các vấn đề hành vi kinh doanh có trách nhiệm được nêu ra ở nơi làm việc (ở cả bốn cấp độ)

3. Tầng suất mà các nhân viên và người thừa hành nói về những niềm tin cốt lõi và các tiêu chuẩn (ở cả bốn cấp độ)

4. Tầng suất các nhân viên và người thừa hành ra quyết định dựa vào những niềm tin cốt lõi và tiêu chuẩn (ở cả bốn cấp độ)

5. Mức độ sẵn lòng tìm kiếm lời khuyên về các tiêu chuẩn của nhân viên và người thừa hành (ở cả bốn cấp độ)pháp luận tham gia vào hành vi tham nhũng vụn vặt cũng là một phần của vấn đề.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/van-hoa-to-chuc-anh-huong-toi-chuong.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: triết lý trong kinh doanh

Văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới chương trình đạo đức kinh doanh

    Một số yếu tố trong văn hóa tồ chức sẽ cung cấp cho các chủ sở hữu và nhà quản lý những thông tin về doanh nghiệp để giúp họ thiết kế và triển khai một chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả. Đó là 5 đặc tính của một tổ chức có hiệu quả cao và 8 yếu tố văn hóa có tác động. Khi được giám sát và đo lường theo thời gian, những yếu tô này sẽ rất có giá trị trong việc đánh giá sự thành công của chương trình.

Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức

     Chỉ báo quan trọng về một chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả chính là văn hóa tổ chức. Các chủ sở hữu và nhà quản lý có trách nhiệm sẽ định hình tập quán quản lý, đạo đức, tuân thủ và trách nhiệm xã hội để định hướng nền tảng văn hóa tổ chức của công ty.

     Văn hóa tổ chức được thiết lập bởi nguồn gốc và lịch sử của tổ chức, cũng như các giá trị, nguyên tắc và thái độ của chủ sở hữu, nhà quản lý, và các bên liên quan. Nó là một tập hợp những giả định về hoạt động của thế giới quan và về những niềm tin, giá trị, biểu tượng, ngôn ngữ, thủ tục, nguyên tắc, luật lệ và tập quán, một cách có ý thức hoặc vô thức dẫn dắt suy nghĩ, cảm nhận và hành động của doanh nghiệp và các bên liên quan.

    Văn hóa tố chức tác động lên những gì mà tổ chức cảm nhận, quan tâm và có khả năng giải quyết. Nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ thoải mái của nhân viên và người thừa hành khi cùng tham gia với các bên liên quan. Văn hóa cũng là một nguồn xung đột. Như một học giả nổi tiếng đã nhận định “thế giới đầy rẫy những đối kháng giữa con người, các nhóm, và quốc gia, với những suy nghĩ, cảm nhận và hành động khác nhau. Đồng thời những con người, nhóm và quốc gia này cũng đứng trước những vấn đề chung đòi hỏi phải hợp tác để đưa ra giải pháp”’. Các nhà quản lý có trách nhiệm bị thách thức phải tìm ra nền tảng chung cho các bên liên quan cua doanh nghiệp và để hướng dẫn nhân viên và người thừa hành đáp ứng những mong đợi hợp lý của họ. Hoặc như tình huống hiện nay ở Mỹ, các cơ quan điều tiết có thể yêu cầu công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán phải có một số yếu tố của chương trình đạo đức kinh doanh.

Kết quả: Xác định kết quả mong đợi từ chương trình là gì. Nghĩa là hình thành các chỉ báo có thể do được mà chủ sở hữu và nhà quản lý muôn hoàn thành theo thời gian và giúp giải quyết những vấn đề liên quan đên tình huống của họ (ví dụ, nâng cao nhận thức vấn đề hoặc giảm hành vi thiếu trách nhiệm). Đây là những lý do họ theo đuổi chương trình này.

Qui trình: Phát triển các kê hoạch hành động mà chủ sở hữu và nhà quản lý sẽ theo đuổi để thiết kê và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh. Họ sẽ muôn giải quyết:

Đầu vào: Những gì cần đầu tư dướidạng nguồn lực, kểcả sựquan tâm của cấp quản lý.

Hoạt động: Điều cần làm để đạt được kết quả mong đợi từ chương trình chẳng hạn như thiết lập các tiêu chuẩn, qui trình, và thực hiện đào tạo, tập huấn.

Người tham gia: Các bên liên quan tham gia vào mỗi hoạt động

Đọc thêm tại: 

• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/
• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/thiet-ke-va-trien-khai-chuong-trinh-ao.html

Thiết kế và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh

    Đưa các bên liên quan vào quá trình thiết kế

     Trước khi chuyển sang các bảng biểu RBE được mô tả trong những chương sau, chúng ta cần đề cập xem ai nên liên quan vào dự án thiết kế và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh. Việc đưa các bên liên quan tham gia ngay từ ban đầu sẽ giúp doanh nghiệp RBE áp dụng những niềm tin cốt lõi và các nguyên tắc của mình, nó giúp đưa đến những thông tin tốt hơn làm cơ sở cho các quyết định thiết kế, đồng thời xây dựng thiện chí với các bên liên quan. Nguyên tắc này áp dụng cho tất cả doanh nghiệp bất kể qui mô lớn hay nhỏ. Mặc dù sô lượng các bên liên quan của SME có thể ít hơn nhiều so với LCE, các bên liên quan của SME lại có ảnh hưởng nhiều hơn lên sự thành công của doanh nghiệp này.

      Dự án chỉ đạt được các mục tiêu khi có thể trang bị đầy đủ nhân sự, những người chuyên tâm phục vụ dự án, có được kiến thức cần thiết khi cần và được tín nhiệm trong công ty. Những người này thực hiện nhiều vai trò và trách nhiệm khác nhau, vào và ra khỏi dự án ở nhiều thời điểm khác nhau, và có thể được xem là những nhân vật chính, nhân viên hỗ trợ, và đại diện cho các bên liên quan. Họ vẫn thực hiện nhiệm vụ thông thường ở công ty trong quá trình thiết kế.

Tập hợp những nhân sự chủ chốt

      Trong giai đoạn đầu của dự án, cần chi định một chuyên gia xúc tác chương trình, thường người đó sẽ là chủ sở hữu hoặc giám đốc điều hành của doanh nghiệp, để dẫn dắt dự án. Sự tham gia của người này sẽ giảm dần theo tiến độ của dự án, nhưng vẫn giữ trách nhiệm hỗ trợ ý nghĩa các mục tiêu của dự án.

      Nếu có sự tham gia của các chuyên gia trong những chủ đề liên quan, thì họ cần đóng góp, chứ không áp đảo những điều kiện đôi thoại. Sau khi phân tích dữ liệu, nhóm công tác cần có thời gian đủ để suy gẫm về ý nghĩa của nó. Những người tham gia sau đó sẽ chỉ định một nhóm nhỏ hơn tổng hợp những gì đã tìm hiểu; đưa ra các phát hiện, đúc kết và khuyến nghị; và rồi viết một bản báo cáo để sử dụng làm tài liệu hoạch định. Báo cáo sau đó sẽ được chuyển đến tất cả những ai tham gia để tạo sự đồng thuận và cam kct chung.

     Nhóm công tác phải dự kiến thuyết trình một cách chính thức hoặc không chính thức bản báo cáo này trước ban quản lý. Bản báo cáo được chấp thuận sẽ trở thành văn bản hoạch định chính.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/e-viec-thiet-ke-trien-khai-kinh-doanh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hình ảnh doanh nghiệp

Để việc thiết kế, triển khai kinh doanh được hiệu quả

      Trước khi đi vào quá trình thiết kế và triển khai, các chủ sở hữu và nhà quản lý cần xác định điều mà họ cố gắng đạt được thông qua chương trình đạo đức kinh doanh của mình. Một chương trình hiệu quả sẽ có những thước đo kết quả cụ thể, có định hướng hành động phù hợp và đúng lúc. Đồng thời, chương trình đạo đức kinh doanh cần phải có những cơ chế để đo lường kết quả của chương trình. Đối với doanh nghiệp kinh doanh có trách nhiệm (RBE), chương trình hiệu quả là chương trình đạt được những kết quả mong đợi và hòa lẫn vào chính doanh nghiệp đó. Như một cán bộ phụ trách các vấn đề đạo đức nhận định trong một nghiên cứu gần đây, “các chương trình đạo đức trở nên thật sự hiệu quả nếu chúng có thể chuyển hóa và gắn liền với hướng đi của công ty” Nghiên cứu kết luận rằng một chương trình hòa nhập tốt là chương trình (a) hòa hợp với những niềm tin cốt lõi của tổ chức; (b) thích hợp với các hệ thống, chính sách và tập quán của tổ chức; (c) giải quyết những ưutiên của cấp lãnh đạo cũng như những mong đợi về đạo đức của nhân viên; (d) được nhân viên của tất cả các cấp sử dụng để định hướng quyết định và hành động; và (e) theo thời gian trở thành một bộ phận trung tâm của văn hóa tổ chức.

      Có hai lĩnh vực quan trọng cần xem xét khi đề ra mục tiêu của chương trình đạo đức kinh doanh: (a) các chủ sở hữu và nhà quản lý suy nghĩ như thê nào về việc văn hóa tổ chức sẽ bị ảnh hưởng và (b) các chủ sở hữu và nhà quản lý mong đợi kết quả cụ thể gì từ chương trình. Mặc dù khó có thể đo lường trực tiếp mức độ mà các giá trị như lòng tin và sự liêm chính được chia sẻ giữa các bên, ta có thể mong đợi một số kết quả cụ thể ảnh hưởng.

Những đặc tính của văn hóa tổ chức

       Bước đầu tiên trong việc phát triển các thưức đo văn hóa tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp thông tin về toàn bộ doanh nghiệp. Tập hợp thông tin này có thể bao hàm trong năm đặc tính sau đây:

1. Phạm vi đón nhận mục tiêu và giá trị cốt lõi của tổ chức của các lãnh đạo cũng như thành viên, và khả năng duy trì chúng trong khi vẫn thúc đẩy sự tiến bộ.


2. Phạm vi chịu trách nhiệm trước bản thân và trước người khác vì chuẩn mực cao của các lãnh đạo cũng như thành viên doanh nghiệp.


3. Phạm vi các lãnh đạo khuyến khích thành viên – và các thành viên thì chào đón và chấp nhận cơ hội – tham gia vào những hoạt động của tổ chức.


4. Phạm vi mà các lãnh đạo cũng như thành viên có được ếthức hữu ích khi cần đến.


5. Phạm vi trong đó mâu thuẫn và sai lầm nảy sinh vì thiện ý sẽ đượcxem là cơ hội để học hỏi và phát triển .

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/su-dung-bang-bieu-rbe-hieu-qua.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hinh anh doanh nghiep

Sử dụng bảng biểu RBE hiệu quả

     Để sử dụng bảng biểu RBE, đại diện các thành viên của doanh nghiệp và đại diện các bên liên quan ngoài doanh nghiệp nên thành lập một nhóm công tác chung. Để bao quát nhiều quan điểm hơn, các chủ sở hữu và nhà quản lý có thể chọn đại diện bổ sung của bên liên quan. Cách nhập vai thường được các bên liên quan ngoài doanh nghiệp ưa chuộng vì nó có thể đảm bảo tính riêng tư và bảo mật.

     SME thông thường có thể chỉ cần mời các bên liên quan chủ chốt đến uống trà hoặc cà phê và đàm luận về những nhu cầu và quan tâm của họ, và làm thế nào doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu và mối quan tâm này. Nói chung, bảng biểu RBE là một bảng biểu gồm nhiều yếu tố hoặc các ô nhằm kích hoạt sự đối thoại và ra quyết định. Nhóm công tác sẽ tham gia vào cuộc đối thoại được hỗ trợ cho từng yếu tố này trong bảng biểu RBE, trên quan điểm của doanh nghiệp và của các bên liên quan. Đối với mỗi yếu tố trong một bảng biểu RBE, sẽ có ít nhất một bạng mục thông tin có giá tri đối với doanh nghiệp.

     Ví dụ, bảng biểu RBE 2 về “Thu thập thông tin theo bốì cảnh liên quan”  bao gồm các ô về yêu tố bối cảnh và áp lực của các bên liên quan. Phần bảng biểu được trích dẫn có các ô thể hiện 5 dạng áp lực: nguy cơ, cơ hội, yêu cầu, ràng buộc, bất trắc. Khi một doanh nghiệp tiêu biểu rà soát bối cảnh liên quan của mình, doanh nghiệp sẽ nhận thấy nguy cơ từ sự cạnh tranh tiềm tàng cả ở trong lẫn ngoài nước. Một nguy cơ khác có thể làm nền kinh tế trì trệ hay dự kiến lãi suất sẽ tăng hoặc sự biến động bất lợi của tiên tệ. Ở đây cũng có cả những cơ hội như sản phẩm mới, thị trường …

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/lam-nao-e-chuong-trinh-ao-uc-kinh-doanh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: mục tiêu của doanh nghiệp là gì

Làm thế nào để chương trình đạo đức kinh doanh có chất lượng

Tạo nên sự cải thiện liên tục

     Chương trình đạo đức kinh doanh liên quan đến rất nhiều cấp bậc, rất nhiều hoạt động cũng như chức năng trong doanh nghiệp, do đó bản thân tiến trình này phải được thiết kê nhắm đến sự cải thiện liên tục. Hơn nữa, những chương trình khác cũng được lồng vào chương trình đạo đức kinh doanh dù không được xem là một bộ phận của chương trình này:

• Các chương trình quản lý chất lượng

• Các chương trình nhà cung ứng ưa thích giúp doanh nghiệp hội nhập các nhà cung ứng có trách nhiệm vào “gia đình” hoạt động của mình.

• Các chương trình môi trường, y tê và an toàn để hoàn thành trách nhiệm trước nhân viên và môi trường

• Các chương trình bồi dưỡng nhân lực đế tạo công bằng cho tất cả nhân viên

• Các chương trình chống quấy rối tình dục nhằm bảo vệ nhân viên không bị lạm dụng

• Các chương trình về quan hệ lao động – quản lý nhằm tôn trọng quyền đàm phán tập thể của người lao động

     Quá trình cải thiện liên tục này đòi hỏi phải hình thành tính linh hoạt và thường xuyên tham khảo kế hoạch hành động, những điểm mốc và các mục tiêu trung gian. Cũng như các nguyên tắc khác, quá trình này phải dựa trên những niềm tin cốt lõi của chính doanh nghiệp RBE.

Kêu gọi sự tham gia của các bên liên quan

     Đế doanh nghiệp trở nên có trách nhiệm, cấp quản lý của doanh nghiệp phải hiếu các bên liên quan mong đợi điều gì và cùng làm việc với họ đế định.

Sử dụng bảng biểu RBE

     Trọng tâm của việc thiết kế và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh là một phương pháp câu trúc đề (a) hiểu được những áp lực đang đôi mặt với doanh nghiệp, nhân viên và người thừa hành, (b) hiếu được văn hóa tô chức, và (c) nâng cao một cách có hệ thống những điếm mạnh của doanh nghiệp va khắc phục điểm yếu thông qua các tiêu chuẩn, cấu trúc, hệ thống và tập quán thích hợp. Các bảng biểu RBE được mô tả trong những chương tiếp theo se hương dẫn chủ sở hữu và nhà quản lý đi qua một quy trình hệ thống nhằm thu thập và phân tích sốliệu về bôi cảnh và vănhóa tổ chức của doanh nghiệp. Sau đó họ có thề dùng những phát hiện của mình để trả lời những câu hỏi cơ bản về cách thức doanh nghiệp nên được tổ chức và vận hành.

Đọc thêm tại:

• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/
• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/doanh-nghiep-hoat-ong-quanh-niem-tin.html

Doanh nghiệp hoạt động quanh niềm tin cốt lõi

     Các nhân viên và người thừa hành có thể được trao quyền một cách hiệu quả và an toàn nhất khi họ cùng chia sẻ những niềm tin cốt lõi với doanh nghiệp. Thật ra, có khả năng đây là cách duy nhất để trao trách nhiệm cho nhân viên và người thừa hành. Nếu việc trở thành RBE là chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp, thì nỗ lực phải dựa trên những niềm tin cốt lõi.

Một trong những mục tiêu của chương trình đạo đức kinh doanh là mỗi bên liên quan, ở một mức độ thích hợp, đều hiểu rõ những niềm tin cốt lõi làm nền tảng cho các quyết định và hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi nhân viên và người thừa hành phải nói lên được những niềm tin cốt lõi luôn là định hướng cho chọn lựa và hành động của mình, và phải có khả năng xác định những gì tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

    Một số mục tiêu khơi gợi có khả năng giúp nhân viên và người thừa hành định hướng xa hơn. Chúng giúp doanh nghiệp tập trung nỗ lực và định hướng sự phân bổ nguồn lực. Chúng đề ra các hoạt động và hình thành mọi cấu trúc để những người tham gia biết chính xác các hoạt động này đóng góp như thê nào vào việc đạt mục tiêu của doanh nghiệp và tại sao các hoạt động này nhất quán với những niềm tin cốt lõi. Có lẽ quan trọng nhất là làm sao để mọi người trong doanh nghiệp sử dụng cùng một ngôn ngữ dựa trên những niềm tin cốt lõi này.

     Cán bộ dự án là người chịu trách nhiệm đầu tiên về việc ý kiến và phương pháp đồng thời vận động những người khác đón nhận kế hoạch sau cùng. Người này có vai trò quan trọng chủ chốt trong những giai đoạn đầu của dự án. Lý tương nhất là nếu cán bộ dự án là một nhânviên rất quen thuộc với hoạt dộng của doanh nghiệp. Nhưng thông thường những kỹ năng thời gian hay nỗ lực cần thiết để lèo lái dự án lại không có sẵn trong nội bọ doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp có thể nhờ đến một chuyên gia cố vấn được ủy thác, chẳng hạn kế toán viên hay luật sư, hoặc có thể thuê một công ty tư vấn độc lập.

     Các chủ sở hữu và nhà quản lý cũng cần phải thành lập các nhóm công tác đặc biệt để phát triển những mục tiêu dự án, phạm vi công việc, vai trò và trách nhiệm. Các nhóm này (còn được gọi là “lực lượng chuyên trách”) có thể làm cố vấn, ban tiếp nhận ý kiến, và tai mắt của dựa án trong quá trình thực hiện. Với sự hỗ trợ của nhân viên, nhóm công tác có thể phác thảo những tài liệu quan trọng và những đề cương sơ bộ. Trong quá trình thực hiện dự án, nhóm công tác có vai trò là tiếng nói cua dự án, thông tin về tiến độ thực hiện cho các bên liên quan khác và kiểm định phản ứng cho đến thời điểm đó. Các thành viên trong nhóm phải đặc biệt hiệu quả trong việc đánh giá tính hiệu quả của công tác truyền thông về dự án. Thật vậy, nếu được thiết lập tốt, nhóm công tác có thể thực hiện phần lớn chức năng báo cáo mà nếu không sẽ là trách nhiệm của các nhà quản lý sẽ phải chỉ đạo cấp quản lý trung gian và người giám sát phải ủng hộ các nhân viên chủ chốt tạm ngưng hoạt động thường nhật để tham gia vào chương trình đạo đức kinh doanh.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/nguyen-tac-phan-biet-giua-quan-tri-va.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: mục tiêu doanh nghiệp

Nguyên tắc phân biệt giữa quản trị và quản lý

    Có 5 nguyên tắc cần thiết đế thúc đẩy quá trình lên kế hoạch và các nguyên tắc này phải được tôn trọng trong quá trình triển khai chương trình:

    Các chủ sở hữu và nhà quản lý cần phân biệt rõ giữa quản trị và quản lý một doanh nghiệp bằng cách xác định rõ vai trò, trách nhiệm, và các lĩnh vực thuộc trách nhiệm giải trình đối với các nhà hoạch định chính sách và quản lý. Ngay cả khi chủ sở hữu là nhà quản lý cấp cao hoặc nếu các nhà quản lý cũng là ủy viên hội đồng quản trị, thì vẫn phải tôn trọng các vai trò và trách nhiệm khác nhau. Chẳng hạn, quản trị sẽ có tầm nhìn rộng hơn: đề ra các chính sách để hướng dẫn tất cả nhân viên và người thừa hành, kế cả chủ sở hữu.

    Nguồn gốc thẩm quyền của hội đồng quản trị (HĐQT) công ty là từ các chủ sở hữu của công ty’. HĐQT là bộ phận nắm quyền thiết yếu. Thẩm quyền này không do cấp quản lý ban phát hoặc xác định. Các chính sách do HĐQT đưa ra kiểm soát tất cả mọi thứ, cả về quản trị lẫn quản lý.

    Tuy nhiên, trên thực tế HĐQT thường được xem như là cố vấn cho ban giám đốc thay vì là nguồn gốc tạo ra thẩm quyền cho nó. Thật vậy, nhiều vụ hình những mong đợi hợp lý . Trường hợp này áp dụng cho mọi doanh nghiệp bất kể là doanh nghiệp có qui mô lớn và phức tạp (LCE) hay doanh nghiệp qui mô vừa và nhỏ (SME). Phần thảo luận sau đây sẽ nhắm vào những chức năng cụ thể trong quá trình thiết kê và triển khai chương trình đạo đức kinh doanh, mà chủ thể liên quan là các chủ sơ hữu và nhà quản lý của SME. Thực tế cách họ chọn nhân viên để thực hiện các chức năng sẽ phụ thuộc vào qui mô, độ phức tạp và nguồn lực của doanh nghiệp.

     RBE nhận thấy việc xác định các bên liên quan là không dễ dàng. Một sô nhân viên sẽ đồng thời là khách hàng hay người tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Họ có thể nắm giữ cổ phiếu hay quyền chọn mua cổ phiếu công ty và có thế là chủ sở hữu. Họ có thế sống ở những cộng đồng bị ảnh hưởng bởi các phế phẩm mà công ty rò rỉ ra môi trường. Họ có những người láng giềng có ý kiến mạnh về cách thức làm ăn cua doanh nghiệp. Họ mong chờ chính phủ cung cấp đường sá tốt và các dịch vụ khác, mà điều này có thê bị dàn xếp bởi nạn hôi lộ và tham nhũng trong kinh doanh. Như một học giả đã nói “quanniệm về các bên liên quan nói đến những nhóm hoặc thực thế rời rạc, trong khi nguồn gốc hàng đầu gây ra những khó xử trong đạo đức kinh doanh là thực tế hầu hết chúng ta đều có (ít nhất) hai vai trò”.

     Để hiệu quả, tiết kiệm chi phí, và có trách nhiệm, doanh nghiệp phải có những niềm tin cốt lõi bao gồm một tương lai được phác họa theo những gì mà các bên liên quan có thể mong đợi một cách hợp lý, và doanh nghiệp sẽ chịu trách nhiệm giải trình như thế nào. Chuyên ngành hành vi kinh doanh có sự tham gia của các bên liên quan để nuôi dưỡng những kỳ vọng hợp lý cua họ.

     Doanh nghiệp đang gặp rủi ro vì hành vi sai trái của nhân viên, thì doanh nghiệp này sẽ sử dụng chương trình đạo đức kinh doanh để ngăn chặn và phát hiện những việc làm sai trái. Nếu nhân viên e ngại không dám lên tiếng, doanh nghiệp này sẽ tạo ra những cơ chế hiệu quả để các nhân viên tìm kiếm lời khuyên và báo cáo hành vi sai trái mà không sợ bị trả đũa.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/doanh-nghiep-phat-huy-iem-manh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: đạo đức doanh nghiệp

Doanh nghiệp phát huy điểm mạnh

    RBE nỗ lực để trở nên hiệu quả, đạt được mục tiêu và có trách nhiệm thông qua kêu gọi sự tham gia mang tính xây dựng và có sáng tạo của các bên liên quan. Với mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải xác định và phát huy những điểm mạnh cốt lõi của tổ chức. Như minh họa trong hình 3.2, một doanh nghiệp có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu. Mục tiêu quan trọng hơn hết của chương trình đạo đức kinh doanh là nắm bắt những điểm mạnh của doanh nghiệp. Điều này không có nghĩa là bỏ qua những điểm yếu.

    Ngược lại, cấp quản lý hay ban giám đốc áp dụng những gì được biết về hành vi kinh doanh có trách nhiệm để bù đắp vào điểm yếu. Ví dụ nếu một  trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp đều có điểm mạnh và yếu. Điều quan trọng là phải hình thành các chiến lược của doanh nghiệp và phải hiểu rõ từng chiến lược một.

    Cơ sở hạ tầng đạo đức kinh doanh và những tập quán phù hợp được chủ sở hữu và nhà quản lý chọn lựa phải phản ánh những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Các chủ sở hữu và nhà quản lý phải thiết kế một chương trình đạo đức kinh doanh nêu bật được sức mạnh và cải tiến điểm yếu của doanh nghiệp. Một số điểm mạnh hiển nhiên của doanh nghiệp cũng có thể là điểm yếu nếu không được quan tâm chăm chút.

    Ví dụ, hãy xem xét một doanh nghiệp mới được tư nhân hóa và đang dựa vào các mối quan hệ cá nhân với các cơ quan điều tiết của nhà nước để làm bước đệm đến thành công. Trong ngắn hạn, doanh nghiệp có thể đảm bảo được những hợp đồng hay lợi thế cạnh tranh, hai thứ mà nó không giành được bằng chất lượng hàng hóa và dịch vụ mà mình tạo ra. Kết quả, doanh nghiệp có khuynh hướng đánh giá thấp và ít sử dụng hoạt động nghiên cứu và phát triển, hay triển khai các chương trình chất lượng và hoạt động marketing hiệu quả. Tuy nhiên, khi chính phủ thay đổi hoặc thị trường mở cửa hơn doanh nghiệp này chắc chắn sẽ thấy mình ở vào thế hạ phong khi cạnh tranh.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/gia-tri-doanh-nghiep-tao-cho-cong-ong.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: triết lý trong kinh doanh

Giá trị doanh nghiệp tạo cho cộng đồng

    Ví dụ nhiều doanh nghiệp có các chương trình đảm bảo chất lượng đề hoàn thành trách nhiệm đổi với khách hàng. Mặc dù không thường xuyên được xem như là một phần trong chương trình đạo đức kinh doanh, việc tạo ra hàng hóa và dịch vụ kém chất lượng vẫn có thể cấu thành lỗi gian lận với người tiêu dùng hay vi phạm các đạo luật về trách nhiệm sản phẩm (do đó vi phạm các cấp độ tuân thủ và quản lý rủi ro). Sản xuất hàng hóa kém chất lượng không làm tăng uy tín của doanh nghiệp và cũng chẳng góp phần nâng cao sự tự hào hay tinh thần của nhân viên (từ đó khiến doanh nghiệp thất bại, không đạt tới cấp độ nâng cao uy tín). Và sau cùng, sản xuất hàng hóa hay dịch vụ kém chất lượng không làm tăng giá trị cho cộng đồng so với những nguồn lực đã bỏ vào sản xuất (và doanh nghiệp không đạt tới cấp độ tạo giá trị gia tăng)

Doanh nghiệp có thể tạo giá trị cho cộng đồng theo nhiều cách:

-  Phục vụ những nhu cầu quan trọng nhất của khách hàng và người tiêu dùng

-  Cung cấp việc làm có lợi cho nhân viên và người thừa hành, để họ có thể chu cấp cho gia đình và trở thành những công dân có trách nhiệm

-  Tạo mức sinh lợi thích đáng cho các nhà đầu tư

-  Mua hàng hóa và dịch vụ từ các nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ

-  Cạnh tranh mạnh mẽ nhưng công bằng

- Hình thành các mối quan hệ đối tác và liên minh chiến lược để tạo ra những cơ hội kinh doanh mới thất bại về mặt đạo đức doanh nghiệp gần đây ở Mỹ có thể truy nguyên từ sự thất bại của HĐQT trong việc thực thi thẩm quyền của mình với tư cách đại diện cho các chủ sở hữu. Ở những nền kinh tế thị trường mới nôi, các co đong thiếu tiếng nói mạnh mẽ có thể dẫn đến việc bòn rút tài sản và chuyên lợi nhuận đi nơi khác. Kết quả, nền quản trị doanh nghiệp ở các nước trên thê giới đang ở những giai đoạn đánh giá và cải cách khác nhau, và việc xem xét chủ yếu dựa vào sự tách bạch giữa hoạt động quán tri thuộc về HĐQT và hoạt động quản lý thuộc về các nhà điều hành trong ban giám đốc.

Đọc thêm tại: 

• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/
• http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/nam-bat-cac-thanh-phan-cau-truc-cua.html

Nắm bắt các thành phần cấu trúc của chương trình

Nắm bắt các thành phần cấu trúc của chương trình

    Khi doanh nghiệp thực hiện giai đoạn thiết kế chương trình đạo đức kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ tìm kiếm câu trả lời đi xa hơn cả những gì được yêu cầu, ít nhất là để tuân thủ luật pháp. Doanh nghiệp sẽ tìm kiếm câu trả lời rộng hơn, sáng tạo hơn dựa vào những tiêu chuẩn toàn cầu mới nối và tập quán tốt nhất.

    Doanh nghiệp nào cũng có sẵn một số hay tất cả những thành phần trong cấu trúc của chương trình đạo đức kinh doanh, dù một cách chính thức thì doanh nghiệp không có chương trình này. Tất cả doanh nghiệp đều đồ ra những tiêu chuẩn và qui trình mà họ kỳ vọng nhân viên và người thừa hành sẽ tuân theo. Doanh nghiệp sẽ thông tin về những tiêu chuẩn và qui trình này, theo dõi xem chúng có được tuân thủ hay không, và phản ứng khi có vi phạm hoặc khi có khiếu nại từ các bên liên quan. Điều giúp cho RBE khác với doanh nghiệp khác chính là bộ phận quản lý của RBE luôn chú tâm tìm kiêm những cấu trúc và hệ thống đảm bảo được một chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả.

    Một chương trình đạo đức kinh doanh được thiết kế và thực hiện tốt sẽ cungcấp cho nhân viên và người thừa hành của doanh nghiệp những hướng dẫn và thông tin cần thiết để có chọn lựa và hành động hiệu quả, kinh tê và có trách nhiệm. Nghiên cứu và kinh nghiệm trong những thập niên qua cho thấy chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả thường có chín thành phần cấu trúc sau đây:

   Các tiêu chuẩn và qui trình hướng dẫn hành vi của thành viên và nuôi dưỡng những kỳ vọng hợp lý của các bên liên quan, cấu trúc và hệ thống đầy đủ mang lại thẩm quyền, trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và sự bền vữngdoanh nghiệp này. Người ta hiểu rằng RBE luôn nỗ lực tạo lợi nhuận, nhưng cũng kỳ vọng rằng nó cũng cân nhắc tác động của mình đối với các bên liên quan. 

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/hieu-nhung-iem-manh-va-iem-yeu-cua.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hinh anh doanh nghiep

Hiểu những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

    Không có một chương trình đạo đức kinh doanh nào dành chung cho tất cả. Cơ sở hạ tâng đạo đức kinh doanh phải được thiết kế để khuyên khích những chọn lựa và hành động có trách nhiệm, để sao cho theo thời gian chúng cụ thể.

    Trong một số trường hợp nhất định, các cá nhân và doanh nghiệp nước ngoài không có địa chỉ liên lạc trực tiếp ởMỹ sẽ chịu sự chi phối theo qui trình của chương trình AML, như sẽ được bàn kỹ hơn trong chương 9.

    Hơn nữa, nhiều cơ quan nhà nước ở Mỹ kể cả Bộ tư pháp, Bộ y tế và Dịch vụ Con người, và Cơ quan Bảo vệ Môi trường khuyến cáo, hoặc trong một số trường hợp, yêu cầu phải có chương trình tuân thủ tương tự như FSGO.

    Úc có cách tiếp cận khác, chú trọng vào văn hóa của doanh nghiệp. Cách này quan tâm đến việc liệu có tồn tại hay không “một văn hóa trong nội bộ doanh nghiệp chỉ đạo khuyến khích, dung dưỡng hoặc dẫn đến việc không tuân thủ điều khoản liên quan nào đó” hoặc “không thể tạo ra và duy trì nền văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải tuân thủ những qui định liên quan” . Xem trích dẫn từ Bộ luật Hình sự của úc về trách nhiệm hình sự của doanh nghiệp trong phụ lục I.

    Tuy nhiên, nhìn chung người ta nhận thấy rằng, những tiêu chuẩn và tập quán này không đủ để tạo ra một chương trình đạo đức kinh doanh hiệu quả.

    Ví dụ, chúng không trả lời được liệu doanh nghiệp có theo đuổi hiệu quả mục tiêu chính yếu của mình hay không hoặc liệu các chính sách, qui trình và hoạt động có khớp với những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hay không.Ngoài những tiêu chuẩn được thiết kê để ngăn chặn những vi phạm đối với nghĩa vụ được ủy thác, các tiêu chuẩn và tập quán này không yêu cầu doanh nghiệp phải đáp ứng một cách hiệu quả hoặc tốt đẹp những mong đợi hợp lý của các bên liên quan.

CẤP ĐỘ QUẢN LÝ RỦI RO

    Để các chương trình đạo đức và tuân thu hiệu quả hơn, các nhà thực tiễn lập luận rằng doanh nghiệp nên nhìn xa hơn phạm vi tuân thủ pháp luật và nên xem xét một cách hệ thống các rủi ro trong ngành và rủi ro thị trường mà doanh nghiệp gặp phải. Nó bao gồm việc đánh giá khách hàng, nhà cung ứng, và rủi ro cạnh tranh; xem xét các chính sách của doanh nghiệp, các tiến trình và hoạt động; theo dõi chặt chẽ văn hóa tổchức đế xác định.

Đọc thêm tại: http://kinhnghiemdoanhnghiep.blogspot.com/2015/07/cap-o-gia-tri-gia-tang.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: hình ảnh doanh nghiệp